Канва Остервальдера — потрясающий инструмент, с помощью которого даже сложную бизнес-модель можно уместить буквально на одном листе бумаги. Простота и изящность подхода сделали его золотым стандартом на Западе. В СНГ канва Остервальдера приживается не так охотно. В этом тексте разберем, как правильно пользоваться таблицей, и что скрывается за ее видимой простотой.
Инструмент бизнес-моделирования Остервальдера был представлен в книге «Построение бизнес-моделей». Книгу написали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Впрочем, в соавторах значатся еще почти 500 человек: это участники онлайн-сообщества, представившие идеи и помогавшие испытывать модель на практике.
Канва (холст, схема, bmc или просто «модель Остервальдера») позволяет наглядно представить процесс создания выгоды в наглядном и предельно сжатом виде. Таблица включает всего 9 блоков, охватывающих основные сферы бизнеса: сегменты потребителей, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность. Особенно ценна модель для презентации идей. Беглого взгляда достаточно, чтобы понять, уникальна ли модель и есть ли у компании будущее.
Канва с тех пор стала стандартом презентации и описания бизнеса. Ее используют как стартапы, так и крупные корпорации, от Google до IBM. Книгу перевели на 30 языков, а Остервальдер не покидает топ-10 современных мыслителей. Что принесло такую популярность схеме, которую можно уместить на листе А4, и как использовать ее для ваших целей?
Как устроена канва Остервальдера
Главная задача модели — дать общее видение бизнеса, «с высоты птичьего полета» оценив слабые и сильные места модели. Если вы чувствуете, что начали тонуть в брейнштормах и обсуждениях, презентация в виде этой модели может оказать отрезвляющий эффект и помочь обсудить процессы с коллегами и инвесторами. Или даже разобраться в происходящем самому.
Совет: Заполнять таблицу одному почти всегда неэффективно. Оптимальным будет собрать весь топ-менеджмент, включая отдел продаж и финансистов. Если вы работаете один (например, изучаете идею для стартапа), компанию вам могут составить нейросети. Используйте ChatGPT или другую языковую модель для поиска идей, они отлично с этим справляются.
Кроме девяти блоков самой таблицы, инструмент бизнес-моделирования включает также инструкции по ее заполнению. Очередность заполнения в работе с блоками очень важна, и вы скоро поймете, почему.
Блоки включают:
- Потребительские сегменты
- Ценностное предложение
- Взаимоотношения с клиентами
- Каналы сбыта
- Потоки доходов
- Ключевые партнёры
- Ключевые активы
- Ключевые виды деятельности
- Структура издержек
Первая неожиданность при работе с таблицей — заполнять ее нужно справа налево. Это отражает динамику бизнеса, стремящегося подстроить свои процессы под ценность для клиента. Чтобы лучше понять канву, мысленно разделите ее пополам. Правая половина, с которой начинается заполнение, посвящена клиенту и его потребностям. Левая описывает бизнес-процессы и способы предоставления ценности клиенту, а также издержки и финансовые операции.
После внимательного заполнения правой «клиентской» части работать над левой намного легче — вы определились с потребностями, которые хотите удовлетворить, и просто дополняете таблицу способами решения задачи. Как будто подставляете деталь в почти собранный пазл.
Совет: заполнить таблицу на физическом носителе — обычно хорошая идея для брейншторма. После обсуждения результаты уже можно перенести в Excel или другой цифровой формат.
В центре канвы находится ключевой блок — ценностное предложение. Его расположение не случайно: блок служит мостом между тем, что хочет клиент (правая часть), и тем, как компания работает с потребностью (левая часть). Это точка соприкосновения внутренних возможностей компании с внешними потребностями рынка.
Правая сторона таблицы — мир клиента
Пункт 1. Сегменты клиентов (Customer Segments)
Начать заполнение нужно с перечня клиентских сегментов, самого правого блока таблицы. Важность понимания, для кого работает компания, невозможно переоценить. По статистике 90% стартапов закрываются, потому что «разработанный продукт оказался никому не нужен».
Главное правило — избегать простых ответов и не бояться написать лишнего. Клиенты могут попасть в разные категории по запросам, по типу взаимодействия, по способу монетизации и т. д.
Клиенты относятся к разным сегментам, если они:
- Различаются в запросах;
- Взаимодействие с ними осуществляется по разным каналам;
- Взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
- Приносят существенно разную выгоду;
- Интересуются разными аспектами предложения.
Не бойтесь допустить ошибку. По ходу заполнения таблицы вы еще не раз вернетесь к предыдущим пунктам.
Пункт 2. Ценностное предложение
Во многих переводах этот пункт сложно отличить от маркетингового определения «уникального торгового предложения» (УТП). Это фундаментальная ошибка, которая может снизить эффективность работы с канвой. Если УТП сосредоточено на уникальности и отличиях от конкурентов, то ценностное предложение глубоко анализирует потребности клиента.
Чтобы заполнить этот блок, задайте себе вопросы:
- Какие ценности мы предлагаем потребителю?
- Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?
- Какие потребности удовлетворяем?
- Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?
Заполнить этот блок поможет изучение «болей» клиента, и уже во вторую очередь — отстройка от конкурентов. Правило заполнения таблицы: ОДИН ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ СЕГМЕНТ = ОДНО ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ. Поэтому после работы над этим блоком вы, скорее всего, захотите еще раз изучить и исправить первый блок.
Пункт 3. Взаимоотношения с клиентами
Здесь снова можно столкнуться со «сложностями перевода». Вместо приходящих на ум Customer Development (или даже простого PR), Остервальдер предлагает объединить все отношения в один блок. Ключевой вопрос здесь: насколько личные у вас отношения с клиентом? Ваши менеджеры знают его по имени или это обезличенный покупатель в огромной базе данных?
Типы отношений по Остервальдеру:
- Персональная поддержка;
- Самообслуживание;
- Автоматизированное обслуживание;
- Сообщества;
- Совместное создание.
Одним из видов «взаимоотношений» является оплата услуги. Поэтому к списку вопросов стоит добавить и способы монетизации и работы с клиентами. Как именно вы собираетесь их сохранять и привлекать?
Пункт 4. Каналы (Channels)
Традиционный перевод «каналы сбыта» здесь не совсем подходит. На самом деле, речь идет о способах «касания с аудиторией» — на этот раз термин из маркетинга как раз кстати. Этот блок объединяет каналы связи, распространения и продаж. То есть это каналы дистрибуции самого продукта и информации о нем. Интернет-маркетинг, общение с курьером, даже послепродажное обслуживание отправляются в этот блок.
Если в первые блоки вы могли включить по 1–2 пункта, то в «Каналах» может получиться основательный список. Внесите в него все приходящие на ум каналы и точки касаний, которые точно будете использовать, или просто хотите протестировать.
Совет: если используете для заполнения лист бумаги или холст, воспользуйтесь стикерами. Особенно они помогут на первых порах. Может оказаться, что идея для одного из блоков окажется уместна в другом. Такое может происходить часто, особенно в начале работы.
Намеренно раздувать список не нужно. Постарайтесь ничего не упустить, но помните: успешные компании получают от 70% дохода от одного канала дистрибуции. Просто чтобы найти этот канал порой нужно проверить множество гипотез.
К этому разделу вы, скорее всего, вернетесь, когда будете заполнять блок партнерств. Бизнес-партнеры могут открыть новые каналы дистрибуции и даже полностью изменить видение бизнес-процессов.
Пункт 5. Потоки поступления доходов (Revenue Streams)
Помните, что вы все еще находитесь на «клиентской» половине таблицы и что все потоки доходов берут начало в клиентских отношениях. Пункты должны быть связаны с хотя бы одним «каналом сбыта».
Чтобы заполнить блок, Остервальдер предлагает задаться вопросами:
- За что клиенты действительно готовы платить?
- За что они платят в настоящее время?
- Каким образом платят? Как они предпочли бы платить?
- Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
Фундаментально потоки доходов делятся на два типа: разовые и регулярные. Это может быть оплата подписки, лицензия, покупка продукта, брокерский процент и т. д. Зачастую косвенный источник дохода может оказаться главным, если найти для него подходящий сегмент аудитории и партнеров.
Что дальше?
После внимательного заполнения правой «клиентской» части работать над левой ощутимо легче — вы уже определились с потребностями, которые хотите удовлетворить, и просто дополняете таблицу способами решения задачи. Как будто подставляете деталь в почти собранный пазл.
Во второй части статьи мы покажем, как работать с левой половиной таблицы. Там же расскажем про инструменты бизнес-моделирования, с которыми лучше всего сочетается подход Александра Остервальдера.
Часть 2. Левая половина таблицы. Структура компании
Заполнив правую половину таблицы, вы выполнили намного больше половины всего дела. Вам остается описать практические способы предоставления ценности, и удовлетворения потребностей, которые вы выявили на первом этапе. Теперь вам предстоит описать ресурсы, издержки, и виды деятельности, которые помогут вдохнуть жизнь в бизнес-модель.
Пункт 6. Ключевые ресурсы (Key Resources)
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Они могут быть как собственными, так и предоставляться партнерами. Проанализируйте производственные и логистические цепочки, чтобы составить этот список.
Он может быть как очень компактным, если вы работаете над цифровым продуктом, так и огромным, если у вас производство оборудования. Название блока не случайно содержит слово «ключевые». Чтобы не запутаться, выпишите все, что приходит в голову, а потом сгруппируйте по логическим блокам и оставьте только важное.
Вопросы для самопроверки:
- Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
- Наши каналы сбыта?
- Наши взаимоотношения с клиентами?
- Наши потоки поступления доходов?
Пункт 7. Ключевые виды деятельности
И снова — выпишите только ключевые активности, которые помогут прийти к цели. Вы собираетесь производить физические продукты? Ваш продукт нацелен на решение проблем? Вы будете выступать посредником и заниматься только консультированием сторон? Не расписывайте производственную цепочку. Простого «производство» или «консультации» будет достаточно.
Как правило, сложностей в этом блоке не возникает. Но взглянув на другие части таблицы и обнаружив пробелы, вы можете ликвидировать их, добавив еще один вид активности. К примеру, обнаружив крупные издержки в бизнес-модели, вы можете минимизировать их с помощью нового вида деятельности.
Пункт 8. Ключевые партнеры
Определите ключевых партнеров, без которых ваша бизнес-модель не сможет эффективно работать. Какие внешние организации или лица критически важны для вашего успеха? Это могут быть поставщики, дистрибьюторы, инвесторы или даже конкуренты в случае стратегических альянсов.
Взгляните на другие блоки канвы — они подскажут, где партнерства необходимы. Например, если в ключевых ресурсах вы видите компоненты, которые не производите сами, значит, вам нужны надежные поставщики. Или если ваши каналы сбыта требуют широкой сети распространения, стоит задуматься о партнерах-дистрибьюторах.
Помните, что эффективные партнерства строятся на взаимной выгоде. Четко определите, что вы можете предложить партнерам и что ожидаете получить взамен. Это поможет выстроить долгосрочные и устойчивые отношения, которые усилят вашу бизнес-модель.
Пункт 9. Структура издержек
Здесь необходимо выделить основные расходы, которые потребуются для работы вашей бизнес-модели. Посмотрите внимательно на предыдущие блоки — каждый из них генерирует определенные затраты. Ключевые активности требуют ресурсов, создание ценностных предложений стоит денег, поддержание отношений с клиентами также требует вложений.
Совет: подумайте, как использовать издержки во благо. Если речь о физических отходах, возможно они кому-то необходимы? Если у вас цифровой продукт, нет ли у вас лишних вычислительных мощностей? Минимизировать издержки часто помогает подключение нового партнера.
Важно определить, к какому типу относится ваша модель — ориентированная на минимизацию издержек, как у лоукостеров или на создание ценности, как у премиальных брендов. Это поможет расставить приоритеты в расходах. Не забудьте учесть как фиксированные затраты (аренда, зарплаты), так и переменные (сырье, комиссионные).
Сравнив структуру затрат и потоков доходов, вы сможете оценить жизнеспособность вашей бизнес-модели и понять, где есть возможности для оптимизации расходов.
С чем сочетать модель?
Несмотря на удобство канвы, не стоит ограничиваться одним инструментом. От этого предостерегают в книге и сами авторы метода. Канва Остервальдера дает статичный срез активности компании, который не будет целым, если не дополнять его другими моделями и методологиями.
- Lean Canvas является разновидностью канвы Остервальдера, адаптированной для стартапов. Она помогает предусмотреть риски, из-за которых стартап может потерпеть крах. Таблицы отлично работают вместе. Начать лучше, пожалуй, с канвы Остервальдера, а затем изучить риски с помощью Lean Canvas.
- Дизайн-мышление включает эмпатический этап — понимание эмоций клиентов при принятии решения. Этот подход очень полезен при заполнении правой половины таблицы, чтобы составить более подробный портрет аудитории, и понять, как именно продукт можно сделать более привлекательным. Все рассуждения, конечно, не нужно вносить в таблицу — лишь выводы.
- SWOT-анализ пересекается с моделью как минимум дважды и поможет в работе над левой частью таблицы. При анализе сильных и слабых сторон он помогает лучше оценить ресурсы и обнаружить слабые места, которые могут «закрыть» партнерства.
Что делать после заполнения?
Бизнес-модель Остервальдера — это не просто формальный инструмент планирования, настоящая карта вашего бизнеса. Скорее всего, в ходе заполнения вы не раз столкнулись с тем, что работа над одним блоком таблицы влияет на другие. Это то, что делает модель универсальной: она подходит к бизнесу как к живому организму, который гибко реагирует на изменения окружающей среды и пытается найти точку баланса.
Помните, что канва — это не догма, а руководство к действию. Используйте ее как отправную точку для экспериментов. Регулярно проверяйте актуальность каждого элемента и не стесняйтесь вносить изменения, когда этого требует рынок или ваше понимание бизнеса.
Для получения максимальной пользы от таблицы, к ней нужно регулярно возвращаться. После тестирования гипотез вы получите новые вводные данные, которые нужно включить в модель, и оценить их влияние на картину в целом.